Votre business plan ment. Votre agenda, non.

Tout dirigeant porte deux documents. Le premier, soigné, relié, présenté à la banque : le business plan. Le second n'a rien de solennel, il s'ouvre chaque matin sur une table de cuisine : l'agenda. Ces deux documents racontent la même entreprise. Et ils se contredisent presque toujours.

Les deux programmes qui tournent dans une tête

Chris Argyris, professeur à Harvard, a passé des décennies à étudier pourquoi des organisations pleinement motivées échouent à exécuter ce qu'elles proclament. Sa réponse tient en deux concepts qu'il a forgés : les théories de l'action.

La théorie professée, c'est ce que vous donnez pour expliquer ou justifier : votre plan, vos discours, vos objectifs affichés. La théorie d'usage, c'est le programme tacite qui régit vos actes réels. Sa découverte : demandez à quelqu'un les règles qui gouvernent ses actions, il vous donne la professée. Observez son comportement et vous découvrez une autre théorie, très différente : la théorie d'usage.

Dans l'article fondateur, publié en 1991 dans la Harvard Business Review, Argyris écrit que les gens "agissent systématiquement de façon incohérente, sans conscience de la contradiction entre leur théorie professée et leur théorie d'usage, entre la façon dont ils pensent agir et la façon dont ils agissent réellement".

Pourquoi l'écart grandit en silence

Personne ne se ment exprès. Argyris est formel : seuls des cyniques préconisent délibérément une chose et font consciemment le contraire. L'écart est presque toujours inconscient. C'est ce qui le rend indétectable de l'intérieur.

Son mécanisme tient en quatre valeurs défensives que nous partageons tous : garder le contrôle unilatéral, maximiser les gains et minimiser les pertes, supprimer les émotions négatives, paraître rationnel. Le but de ces quatre valeurs : éviter l'embarras, la menace, la sensation d'incompétence.

D'où la loi qui dérange : plus une situation est inconfortable, plus l'écart entre ce qu'on dit et ce qu'on fait grandit, sans être perçu. Les managers qui prêchent la délégation cessent de déléguer précisément quand ça devient chaud. Le paradoxe de la responsabilisation.

Le diagnostic tient en une question

Un business plan est une théorie professée. Ce que le dirigeant fait chaque matin est sa théorie d'usage. L'écart entre le document et le calendrier, voilà le vrai diagnostic.

Vous voulez développer la prospection ? Combien d'appels cette semaine ? Le plan ne répond jamais à cette question. L'agenda, toujours.

Argyris va plus loin. Sa phrase à encadrer. Le positionnement stratégique actuel de votre entreprise peut être considéré comme le résultat de sa théorie d'usage. On lit le vrai projet d'une entreprise dans ce qu'elle fait, pas dans ce qu'elle dit.

Et sa conclusion dépasse le diagnostic : l'alignement de la théorie d'usage sur la théorie professée peut être considéré comme la source suprême de l'avantage concurrentiel. Rien d'autre. Pas la position de marché, pas la technologie : l'alignement interne. Parce qu'un alignement parole/actions ne se copie pas et se voit de l'extérieur.

Ce que j'en sais, de l'intérieur

J'ai passé des années à porter cet écart sans le voir : des objectifs affichés, un calendrier qui disait autre chose. La reconstruction, la mienne comme celle que j'accompagne, a commencé le jour où j'ai relu mon agenda comme on lit un bilan. Sans complaisance.

Le test que je propose à mes clients est le même que celui que je m'impose : ouvrez votre agenda, il raconte votre vraie stratégie. Et il ne ment jamais.

Source : Chris Argyris, « Teaching Smart People How to Learn », Harvard Business Review, mai-juin 1991 ; cours de mise en place de la stratégie, module « strategy as a theory of action ». Lire l'article.