Le programme qui tourne dans votre tête

Quatre règles tournent dans votre tête depuis vos premières années de bureau. Personne ne vous les a imposées, personne ne vous les a énoncées. Et pourtant, quand un enjeu devient embarrassant ou menaçant, elles prennent le volant. Les voici : rester en contrôle. Gagner, ne pas perdre. Ne rien montrer de ses émotions. Paraître rationnel.

Le programme que presque tout le monde partage

Chris Argyris, professeur à Harvard, a passé des décennies à étudier ce programme. Son constat est d'une audace tranquille : alors que nos discours diffèrent tous, nos comportements défensifs, eux, se ressemblent presque parfaitement. Le programme qu'il appelle le Modèle I est, de son propre aveu, le résultat le plus surprenant de sa recherche : ils ont testé leurs prédictions dans des dizaines d'organisations, sur des milliers de personnes, sans jamais les voir démenties.

Les quatre valeurs défensives ont un but unique : éviter l'embarras, la menace, la sensation d'incompétence. Pour les satisfaire, le programme déploie des stratégies bien reconnaissables :

• Émettre des jugements et des évaluations sans jamais fournir l'exemple observable qui les étayerait
• Défendre sa position d'une façon qui décourage toute question
• Traiter ses propres vues comme des évidences
• Laisser non dits les faits qui vous gênent

Les conséquences sont tout aussi précises : des relations défensives, une information valide qui se raréfie, des hypothèses testées en privé mais jamais en public et des décisions qui "se décident" en réunion sans que personne ne soit engagé derrière.

Pourquoi vous ne le voyez pas

Le plus dérangeant n'est pas le programme, c'est son invisibilité. Plus une situation est inconfortable, plus le programme tourne fort et moins vous le percevez. Argyris appelle ça la loi d'amplification : l'écart entre ce que vous dites et ce que vous faites grandit exactement là où vous êtes le moins capable de l'examiner.

Et il n'existe pas de fauteuil de spectateur : quand on pointe le mécanisme chez quelqu'un, sa première réaction est défensive, ce qui confirme le mécanisme. La boucle est auto-scellée : elle se referme d'elle-même et résiste aux données qui la contredisent.

Un paradoxe en illustre la force : ceux qui prêchent la délégation cessent de déléguer précisément quand ça devient chaud. On appelle ça le paradoxe de la responsabilisation. Chaque dirigeant y reconnaîtra un moment de sa semaine.

L'exercice des deux colonnes

Argyris faisait passer un exercice simple aux dirigeants : écrire sa prochaine réunion difficile comme un scénario de cinéma. Une feuille coupée en deux. À droite, ce que vous allez dire, phrase par phrase. À gauche, ce que vous pensez pendant ce temps et que vous ne direz jamais.

Un dirigeant, épuisé par les guerres entre ses quatre directeurs, a écrit le sien. En analysant ses deux colonnes, il a découvert trois choses. Sous couvert de diplomatie, il feignait des consensus qui n'existaient pas : ses équipes ne se sentaient pas rassurées, elles cherchaient "ce qu'il voulait vraiment dire". Il répétait "pensez à l'ensemble de l'entreprise" et, dans la même semaine, décidait des coupes budgétaires qui opposaient ces mêmes directeurs. Et la moitié de ce qu'il croyait dissimuler passait quand même, avec un message en plus : le patron camoufle.

L'exercice demande moins d'une heure. Il se pratique seul avant une réunion qui compte, ou à deux avec un tiers qui aide à lire l'écart. C'est, dans ma pratique, le moyen le plus rapide de faire passer un dirigeant du plan à sa stratégie réelle.

Quand le programme lâche

Argyris ne laisse pas dans le diagnostic. Au programme défensif, il substitue trois valeurs : l'information valide, obtenue en illustrant chaque jugement par des faits directement observables ; le choix libre et informé, obtenu en combinant la défense de son point avec l'enquête sur celui de l'autre ; l'engagement interne, l'état de celui qui porte la décision parce qu'il a contribué à la concevoir.

Ce n'est pas de la psychologie douce : ces trois valeurs sont les mêmes normes de rigueur qu'une bonne analyse stratégique applique aux données. Les appliquer à la façon dont on raisonne avec les humains est, selon Argyris, ce qui rend l'apprentissage double possible, celui qui change la règle du jeu au lieu de corriger la pièce.

Ce que j'en vois, sur le terrain

Le même mécanisme tourne chez moi. Je ne prétends pas en être sorti. Ce qui a changé, c'est que je le sais. Et ce savoir a une conséquence très concrète : mes réunions décident davantage que ce qu'elles n'en ont l'air, parce que le programme tourne avec un témoin. C'est exactement ce que je cherche à installer chez un client : pas un dirigeant parfait, un dirigeant qui voit son propre programme tourner.

Source : Chris Argyris, « Teaching Smart People How to Learn », Harvard Business Review, mai-juin 1991 ; Argyris, Putnam, Smith, « Action Science », Jossey-Bass, 1985 (chapitre 3). Lire l'article.