La feuille à deux colonnes : l'exercice qui lit votre vraie stratégie

Cette chronique suppose que vous connaissez le mécanisme (la chronique précédente raconte le programme défensif qui tourne dans toutes les têtes). Ici, on passe à l'exercice : une feuille, deux colonnes, une heure. C'est l'outil que Chris Argyris faisait passer aux dirigeants. Je le fais passer à mes clients sur leur vraie réunion à venir.

Le cas qui a fait l'outil

Un dirigeant était épuisé par les guerres entre ses quatre directeurs. La compétition entre leurs départements finissait dans son bureau. Les coûts de ces désaccords se chiffraient en centaines de milliers d'euros par an. Dans l'article où il décrit le cas, Argyris lui demande d'écrire sa prochaine réunion avec ses directs comme un scénario. Le dirigeant coupe sa feuille en deux : à droite, le scénario de la réunion, phrase par phrase, comme au cinéma. À gauche, les pensées et les sentiments qu'il aura pendant la réunion et qu'il n'exprimera pas, de peur de faire dérailler la discussion.

Au lieu de tenir la réunion, il analyse son scénario avec ses directeurs. Et là, trois découvertes. Sous couvert de diplomatie, il feignait des consensus qui n'existaient pas : ses équipes ne se sentaient pas rassurées, elles cherchaient "ce qu'il voulait vraiment dire". Il répétait "pensez à l'ensemble de l'entreprise" et, dans la même semaine, prenait des décisions de coupes budgétaires qui opposaient ces mêmes directeurs. Et la moitié de ce qu'il croyait dissimuler passait quand même, avec un message en plus : le patron camoufle.

Rien de tout cela ne venait d'un problème de compétence. Tout venait de l'écart entre la colonne de droite et la colonne de gauche.

La feuille, étape par étape

Étape 1. Choisir la réunion. Trois critères. Une réunion à venir, pas passée : le passé invite au bilan, le futur invite au scénario. Difficile mais pas tabou : un sujet où vous redoutez une réaction (un recadrage, une annonce, un désaccord avec un associé, un client qui demande l'impossible). Et vous êtes l'acteur principal : c'est vous qui animez. Si vous ne trouvez pas, la réunion que vous repoussez depuis deux semaines est presque toujours la bonne.

Étape 2. Écrire la colonne de droite, le scénario. La réunion phrase par phrase, comme un scénario de cinéma : ce que vous allez dire et comment chacun répondra probablement. Va jusqu'aux répliques exactes, pas aux intentions. "Je vais être ferme" n'est pas une réplique. "Ce projet s'arrête fin novembre" en est une.

Étape 3. Écrire la colonne de gauche, le décor. Ce que vous penserez pendant ce temps et que vous ne direz jamais. Les jugements ("il fait exprès"), les craintes ("il va me faire perdre le client"), les messages réels cachés ("en vérité, je veux qu'il démissionne"). C'est cette colonne qui dit votre vraie stratégie.

Étape 4. Trois règles pendant l'écriture. La colonne gauche s'écrit en même temps que la droite, pas après. On n'écrit que ce qu'on ne dira vraiment pas. On ne retouche rien.

L'écriture prend moins d'une heure. L'analyse, à deux ou seul, en prend à peu près autant.

Ce qu'on y découvre, presque à chaque fois

L'exercice a ses trouvailles récurrentes. Les cinq motifs que je rencontre le plus chez les dirigeants :

• Les phrases adaptées avant la réponse : des questions posées de façon à ce que l'autre devine ce que vous ne dites pas. Ce contournement produit typiquement la défensive qu'il voulait éviter
• Les jugements sans preuve : "il désengage" écrit comme une évidence, alors que les faits observables disent "il a annulé deux fois la réunion de suivi"
• Les consensus fictifs : le "on est d'accord sur le principe" de diplomatie, qui laisse l'équipe chercher ce que vous voulez vraiment
• Les messages contradictoires : les mots collectifs en réunion, les décisions individuelles qui opposent les gens la même semaine
• Le camouflage qui passe : ce que vous croyez cacher se voit et se voit en plus comme un camouflage

Le motif qui compte, c'est celui-là : votre colonne de gauche est votre vrai objectif. Votre colonne de droite est votre vrai plan. Ce que votre entreprise pratiquera mardi, c'est le déroulé de la droite.

Comment lire votre écart, seul

Quatre questions à se poser devant sa propre feuille, dans cet ordre :

Un. Où est-ce que j'adapte ma phrase avant même que l'autre ait répondu ? (Là où vous adoucissez, contournez, questionnez au lieu d'affirmer : c'est là que la protection travaille.)

Deux. Dans ma colonne gauche, quels jugements sont illustrés par des faits observables ? "Il fait exprès" ne se teste jamais. "Deux annulations en trois semaines" se présente à l'autre.

Trois. Où est-ce que je fais croire à un accord qui n'existe pas ? Qu'est-ce que je crois cacher et qu'est-ce qui va passer quand même ?

Quatre. Quel sujet de cette réunion est impensable chez nous ? Et impensable d'en parler ?

Les pièges dans lesquels tout le monde tombe

La colonne de gauche trop propre : "je me dis juste qu'il pourrait mieux faire". La peur, pas la politesse, remplit la colonne de gauche : demandez-vous ce que vous redoutez que l'autre pense de vous.

L'analyse des autres : "de toute façon il n'écoute jamais". La feuille ne parle pas de lui, elle parle de vos phrases.

Le tout-déballer : une colonne de gauche violente qu'on veut dire la semaine suivante. Écrire, c'est se voir. Dire, c'est tester. Une seule de vos lignes de gauche sera testable la semaine prochaine. Choisissez-la.

Ce que l'exercice ne fait pas

Il ne produit pas la solution. Il produit l'écart : la stratégie que vous pratiquez réellement, en face de celle que vous proclamez. La suite se travaille sur une ou deux phrases de la colonne de droite, choisies pour être testables : une évaluation appuyée sur des faits observables, une affirmation qui ouvre la réponse de l'autre, un impensable rendu discutable. Et l'exercice se rejoue : la réunion suivante mérite ses deux colonnes.

C'est, dans ma pratique, le passage le plus rapide du plan à la stratégie réelle. Les dirigeants qui l'écrivent une première fois y reviennent, parce que la colonne de gauche ne ment pas.

Source : Chris Argyris, « Teaching Smart People How to Learn », Harvard Business Review, mai-juin 1991 (le cas du dirigeant et de ses quatre directeurs) ; Argyris, Putnam, Smith, « Action Science », Jossey-Bass, 1985. Lire l'article.